这是我们经常用的一个蝴蝶价值漏斗，一个企业是从市场吸引客户，让客户选择自己，通过长期的服务让客户持续付费，从而产生盈利。
为什么大家都认同这个模型，因为是一个健康、可持续的企业发展模型，如果一个企业进来的客户总是容易丢掉，没有长期信任是无法长期健康发展、盈利的。
所以，企业要定位服务在企业里面到底是不是战略中的环节，担负什么使命？
比如：服务是留住客户，创造更多老客收入的关键！
服务价值故事：高端汽车销售公司的极致服务
豪车毒一直是一家以极致服务著称的高端汽车销售公司，刘润在2021年度的年度演讲中，分享过其创始人的一句话：同行已经做了的服务，就不是服务，是义务。
我们从竞争力和差异化来看：
1、竞争力：因为产品的同质化竞争非常激烈，服务却不同。一些标品，比如奔驰汽车，产品是一样的，每个代理商都可以卖，为什么找豪车毒买，因为服务是非标品，不同人、不同方式做出不一样的东西，所以竞争越激烈越要往服务上做！
2、差异化：拔高自己的定位，同行没有做过的才是我的服务，同行都有的都是我最基本的义务，让客户明显感知到这种差异化和更高的定位。所以他们经常在想同行还没做什么，就去做，做好了就是差异化，对于同行都在做的，他们就拔高标准，做到极致来体现差异。
那豪车毒多做服务，成本会不会更高呢，当然会，比如交车礼、卫生打扫、免费救援，这些费用怎么办呢？他是这么定位的：
前面说了服务战略的定位决定了为什么做，有了这些之后就要设计路径，并且在路径上面记录相关的数据，根据数据可以显性地把服务价值量化，这个量化不一定完全是货币化，也可能是事件型的。服务部门不能只干活不说话，要能干活还能帮助企业体现价值才行，价值要量化才能体现价值。
总体来讲，是算客户账、算财务账、算内部协作账，当然不是说每个企业都全部适用，但是每个企业都会有适用的内容。
客户账：就是带来的业务增长。比如客户的复购、扩购、转介绍，这些都要有数据，并且有主动动作促进达成。
财务账：增加了多少收入，少了多少成本，增加了多少利润。比如以前同样客户数量下我们的服务准确性导致的物流成本、保内履约成本是不是有减少，备件销售有没有增加？ 增值服务是不是增加了利润率？
协作账：协作账不是邀功，而是服务体系给产品、质量、营销等环节带来的帮助。比如一个客户感谢信可能帮助销售赢得同行的投标，比如一个客户的建议改善了产品的质量，这些都需要变成可追踪、可复制的事务价值。
所以上面的前提，就是价值的显性，无论是成本还是收益都要显性，如何盘点自己企业的服务价值呢，我的建议是要把企业的服务经营模型，从价值视角做一个价值地图，看哪些点上是可以产生价值，是否可以复制，做哪些事情可以帮助这些价值的实现。
在企业的服务业务中，涉及到的人、事、物、物流、财务等因素较多，也有很多交叉，如何量化是一个比较头疼的事情，我们在经过大量的实践和数据后，有了一些新的认识。
我们将服务过程从服务需求的创建、分级处理、执行、完成及复盘做了一下拆解，我们的结论是服务的旅程越长企业的成本越高，但同样客户的体验就越差，所以缩减客户旅程，并快速解决问题是服务过程提效、降本的关键
1、从服务创建的部分，我们认为设备面板及手机界面的人机交互可以解决 70%的非故障性问题；
2、必要的前台诊断、分级可以进一步减少现场派工 40%，提高一次性解决率 70%
3、岗位培训和知识共享，可以降低客户投诉和一次性修复率；
4、备件库存的优化，可以降低服务时长保障客户满意度，并控制备件成本；
5、物流是现场服务成本优化的优化方式；
6、OTA 升级和远程诊断是软件型故障的成本优化方式。
客户故事：某国际医疗设备企业减少错误现场派工，每次降低 2000 元人工费、差旅费
如果企业的服务成本比较高，通过问题定位发现是一次性维修率太高，本来可以 1 次上门解决的问题，可能需要 2-3 次，原因是产品故障一般要上门才能确定，确定好了才能订购配件，配件到了才能上门服务，那是不是可以减少现场派工，能通过远程做判断或者 IoT 做判断。是不是可以通过备件关联关系找到更准的配件，而不是去了之后才发现配件不对。
我们如何把事务性的价值显性化，首先要把客户的问题或建议进入到 ITR 的管道中统一管理，然后通过业务分流将不同的信息分类，如商机类给到营销、产品改善给到研发或生产，这样服务部门作为一个入口就可以追踪所有的反馈，一方面及时给客户反馈确保体验，另外一方面也可以给其他部门提供信息，并统计相关反馈。
客户故事：某高空作业车上市公司优质服务内容帮助赢得竞标
这家企业客户非常集中，很多都是各地的电力公司或施工单位，这些客户都比较传统相信口碑，另外就是电力企业对服务保障要求很高，如果伙伴不能及时提供服务他们会比较被动。
这家一方面把服务体系做的比较规范、并且通过了服务成熟度认证，这给客户感觉非常规范。
另外，该公司的服务部门还会把客户的感谢信、现场作业保障客户服务的图片用于客户服务的展示。
上面的观点、分析方式、客户案例，都在跟我们传递，服务可以创造独有的差异化价值，服务的价值可以量化，通过数字化的系统实现服务价值的目标下发、价值的追溯闭环，量化服务价值，找到最优路径持续迭代，让企业高利润业务可复制快增长！
